bob半岛官方网站“如箭在弦”——国有水务企业的工资改革（下）

　　bob半岛官方网站“如箭在弦”——国有水务企业的工资改革（下）薪酬管理是国企改革的焦点，也是人力资源管理中难度最大、矛盾最突出的方面。水务企业的工资改革，是近年水务企业管理优化的一个重要方向。随着国企改革的持续深入，越来越多的水务企业领导感受到人力资源管理的严重滞后对企业发展的影响，其中最为棘手的问题当属薪酬管理。

　　卓斯瑞咨询作为水务行业管理咨询的领军机构，在水务行业开展了大量的管理研究与实践。现节选部分薪酬管理研究内容，供水务企业参考与借鉴，希望对大家有所帮助。

　　工资改革势在必行，一些水务企业“春江水暖鸭先知”早已行动起来，以深化国企改革的要求为契机，趁势而为先行先试开展了以薪酬体系优化为核心的管理变革。

　　面对工资改革问题，卓斯瑞为水务企业开展咨询服务的过程中，最基本的经验是：切勿“生搬硬套”，必须“量体裁衣”。下面整理一些大家普遍关注的问题与解决思路，以期为水务企业的工资改革提供帮助。

　　(1)大部分情况，员工并不特别关注工资改革的整体方案是什么，而更关注一个简单的问题：我的工资在改革后是涨了还是降了？

　　但关注往往形成压力，如果“改革定力”不够，甚至过度追求“稳定”，可能让方案偏离既定方向，效果大打折扣。如何把握工资改革的“尺度”是平稳落地的前提，因此需要权衡企业各种情况，方能开展方案设计与决策。

　　(1)从薪酬导向来看：企业价值分配水平与价值贡献水平不匹配，行政职务的大小、学历职称高低、工龄等因素对工资具有决定性的影响。未能体现“以岗位价值为依据，以业绩为导向”。水司紧缺的关键岗位、生产一线岗位和紧缺急需的高层次、高技能人才缺乏合理激励，人才招不进来、留不下来。

　　(2)从薪酬体制来看：缺乏一套统一的、公平合理的薪酬分配制度。薪酬体制比较单一，缺少针对不同管理层级、不同工作性质员工的差异化薪酬体制设计，导致薪酬激励作用难以有效发挥。

　　(3)从薪酬结构来看：很多水务企业薪酬结构复杂，在历史演变过程中形成了名目繁多的各种津贴、补贴、奖金，如营养费、残障补贴、房补、洗理费、电费补贴、书报费、卫生费、独生子女费等等。并且常常存在津补贴适用的范围不一、标准不一，甚至来龙去脉无法考证等情况。

　　有的水务企业以岗位技能工资作为基本工资。岗位工资实行“一岗一薪”,由于多年未对岗级进行调整,导致岗位价值不匹配、内部不平衡等矛盾日益突出；同时技能工资与员工实际技能脱钩，“名存实亡”。

　　(4)从薪酬标准来看：缺乏公平与统一。比如某城市开展供排水一体化，供水公司与排水公司，同类型岗位工资的标准不一致。在整合之后，未能及时统一优化，不但缺乏公平性，也影响了内部人员流动性。同时 “一岗一薪”的模式导致同岗位的员工之间也没能因为绩效表现、能力差异拉开差距。

　　(5)从薪酬水平来看：也有失公平，缺乏市场化，激励不足。如何做到工资收入水平的客观公平，是最大挑战。

　　从内部公平性来讲，大家都认可不同层级员工的收入水平应该有适当差距。但在实际分配过程中，又不得不考虑各种因素，最终的结果仍然是以级别、工龄论高低。

　　从外部公平性来讲，客观地说，水务企业在当地的工资水平通常处于中游。有的中间往上一点，有的中间往下一点。但是往往大家普遍觉得低。一方面水务企业这些年工资增长的幅度落后于社会平均水平；另一方面水务企业的福利性工资大家视而不见，说的都是“发到手的”。还有一个原因是，一些市场化的岗位，如工程设计、信息工程、水质检测等技术类岗位工资的确与市场有较大差距。

　　从自我公平性来讲，薪酬体系需要建立与员工价值创造能力（技能），以及价值贡献水平（业绩）之间的关联。然而在很多水务企业，这种关联性未建立。没有显著贡献（业绩一般般），收入也不低。工作再出色，收入也不高。形成了“干多干少一个样，干好干坏一个样，无过即是功”的氛围。

　　(6)从薪酬激励性来看：“平均主义”仍大行其道。常见的现象是工资中缺少浮动部分，或浮动部分占比过低。存在绩效评价基本失效、绩效考核结果运用不及时等问题。粗放的薪酬体系设计不能反映员工的努力程度，逐渐挫伤了员工的积极性和创造性。“平均主义”下的薪酬制度，导致责、权、利不匹配，激励效果微乎其微，始终无法摆脱“大锅饭”的局面。

　　(7)从薪酬动态运行来看：缺乏薪酬体系的动态运行，即分配与调整机制。这是水务企业分配中面临的又一个突出问题。

　　一方面由于缺乏相应的评价机制bob半岛官方网站，即使浮动部分有明确的分配标准和分配规则，最终也造成浮动变成固定，缺乏激励性（绩效奖金最后也沦为“大锅饭”）。

　　另一方面由于薪酬结构不合理，造成即使浮动也不能太多，经常是拿出三五百做考核，占比过低，不痛不痒。

　　第三，工资调整缺乏科学的机制。调工资的时候要么“论资排辈”、要么“一碗水端平”，与业绩、技能等因素完全脱钩。

　　(8)从职业发展通道来看：职业晋升只有管理一途，技术、技能型岗位职业晋升通道缺失。没有资历、没有关系的员工晋升无望，逐渐丧失了动力。

　　(1)需要秉承《关于改革国有企业工资决定机制的意见》的要求，确立与企业发展相匹配的薪酬分配理念。

　　(3)系统性开展内部分配改革，需要推进配套改革工作，包括但不限于：组织架构与职责优化、岗位优化与岗位价值评估、职业发展通道设计、绩效与薪酬体系设计、其他诸如计件制工资体系设计等，确保各岗位薪酬标准具备较强的外部竞争力、内部公平性和激励性，使得薪酬体系优化水务企业得到平稳、高效的落地执行。

　　解答：一般情况，卓斯瑞在水务企业推行以“岗位绩效工资制”为主，辅以“年薪制”、“计件工资制”等多种工资类型。

　　大部分岗位实行“岗位绩效工资制”；对主要经营管理者推行“年薪制”；对抄表、探漏，甚至抢维修、水表检定等一线岗位推行计件工资制等。

　　基本工资和岗位工资，为工资中“固定”的部分；绩效工资为“浮动”的部分。有时候为了减小工资改革的阻力，可在明确工资结构与标准下，控制固定部分的工资差距，以符合员工的心理需求。而利用浮动的薪酬模块拉开薪酬差距，如绩效工资、专项奖等。

　　解答：采用宽带薪酬，通过科学的岗位价值评估，合理解决员工岗位的价值差异问题，使得技术含量高、工作量和工作难度大，承担经营责任重的岗位能够拿到更高的薪酬，尽量与市场接轨，提高水务企业在劳动力市场的竞争能力。

　　解答：绩效工资作为衡量业绩贡献的浮动工资，分为月度（或季度）绩效工资与年度绩效工资（年终奖）。分别由月度（或季度）与年度绩效评价结果确定。水务企业中，一般“浮动工资”占比，不同的岗位类型，区间在30%-50%。

　　结合法律法规的要求，以及企业历史与现状bob半岛官方网站，实现附加工资科目与标准统一。一般科目设置有司龄津贴、学历津贴、职称津贴、特岗津贴等。针对加班工资不可控的情况，可以采用“包干”等模式，并强化加班的前、中、后控制。针对倒班人员，亦可用类似思路，解决超时工作的情况。

　　“下策”：如果身份不能转，工资不能变，则不得不实行工资体系“双轨制”。但是由此将引发诸多管理上的问题，需要另寻机会按“上策”或“中策”方式解决。

　　当新老员工工资差异过大，宽带薪酬无法完全覆盖时。通常采用“老人老办法，新人新办法”予以解决。例如，改革前由于历史原因，同样岗位的老员工工资远高于新员工，那么在工资套改的时候，需要拿捏尺度。新老员工“拉平”工资只是理论上合理，实际操作会打破平衡衍生出其他问题。这时往往采取老员工“迈小步”，新员工“迈大步”，减少差距。“以时间换空间”，在未来工资调整中逐步“拉平”。

　　可编制《人员退出管理办法》，设计人员退出的机制与方案。尤其需要设计老干部的退出机制，可给予相应的待遇保障，确保新老交替的顺利进行。

　　解答：中层管理人员薪酬分配也应与公司整体效益挂钩，也应按劳取酬、按贡献大小取酬、按责任轻重取酬。在条件许可的情况下，可以根据岗位价值评估结果，将不同部室单位的负责人岗位进行分级。但一般建议最多分2-3个等级，不宜过多。

　　解答：《中华人民共和国劳动法》第四十六条规定：工资分配应当遵循按劳分配原则，实行“同工同酬”。是不是只要在同样的岗位工作就应该拿同样的工资？不是！这样的理解过于片面。

　　解答：近年来水务企业持续推进绩效管理，但效果上往往不尽如人意，绩效考核往往虎头蛇尾，最后不了了之，考核变成了走过场。

　　在接触的水务企业中，大家关注焦点都集中在“考核指标”如何量化。事实上，水务企业面临的绩效难题表象是考核指标的量化，其实根源在于绩效文化。

　　我印象最为深刻的一家水务企业，是业内的“漏控”标杆。访谈过程中，上到企业一把手，下到一线员工，听到频率最高的词是“考核”。言必谈考核，这就是绩效文化的一个表现。

　　(2)设计工资总额与指标联动挂钩的机制，具体涉及选择哪些挂钩指标、指标权重如何分配、指标目标值如何设置、如何进行联动等方面。

　　(4)水务企业要更加强化工资总额事中过程监控及事后评估分析，以信息化手段及时监控工资总额执行情况；以月度、季度、半年等时间节点、“化整为零”开展工资总额过程检查，及时指导下属企业，避免工资总额失控现象。

　　(5)用好特殊事项的相关规定，包括但不限于用好保障性和效益性工资切分模式、积极申请符合政策支持的特殊事项、“增人不增资、减人不减资”政策的使用等关键问题。

　　解答：很多时候，水务企业只想开展工资改革，却不想对企业管理的其他部分进行优化。这在大部分情况下是不现实的。水务企业开展工资改革，根本上是要解决内部分配的公平性，激发员工的工作积极性。要彻底解决问题，其前提是组织体系与岗职体系的优化。试想，如果架构不合理、流程不清晰、职责有争议，如何确定各岗位的价值，以明确岗位工资？如何进行有效的考核，以确定绩效工资？

　　即从顶层设计的角度bob半岛官方网站，通过对公司战略方向的思考，明确公司业务划分、管控模式以及组织架构优化的目标与途径，确定各级组织定位以及部门设置；在组织设置明确及业务流程分析的基础上，清晰界定每个部门的职责，使得“事事有责任主体”。

　　通过工作分析，按照“责任不明确的岗位不设置、工作量不饱满的岗位不设置、职责过于单一的岗位不设置”的主要思路，减少不必要的岗位设置，优化岗位结构，并通过流程分析，明确每个岗位的职责及任职条件。

　　根据每个岗位的职责大小、工作难度大小等因素确定岗位价值度，构建企业内部管理人员能上能下，员工能进能出，收入能增能减的市场化劳动用工和收入分配管理机制，不断增强自身活力与竞争力，形成一个合理、完整的，对内部具有公平性，对外部具有竞争力的薪酬体系。

　　搭建公司绩效体系框架，根据公司战略及经营目标建立自上而下的公司级绩效考核体系，层层分解至各机关部门及基层单位。根据各级组织的权利和职责，调整人力资源管理相应的机制，通过考核等制度与组织绩效考核结果的挂钩，强化对各级组织的考核和激励，促进各级组织的管理者真正履职，并在企业获得成功的同时，获得各级管理者个人的成功。

　　(1)一方面因为水务企业通常是老国企，在企业发展历史上，工资体系一般经历过多次的变更，做了不少“修修补补”，“错综复杂，剪不断理还乱”。

　　(2)再者，水务企业在整合的过程中，不同单位的工资体系有差异；有时候，工资水平差异过大，“一次拉平”所承担的财务成本与稳定风险过大。

　　(3)此外，由于历史原因可能还存在员工的身份问题（企业编、事业编、正式编、合同制、派遣制等等），无法一次性解决。

　　所以，通常不能期望一次工资改革去解决全部历史遗留问题。改革因着眼于“完善分配机制、统一结构与标准”，套改的时候需要考虑“历史原因造成的差异”，需要针对性的进行“过渡性”设计。改革的总体策略应是“整体规划、分步实施”，“迈小步、不停步”。

　　(1)缺乏基础：改革的观念宣传不到位，改革的认识存在误区，改革无法得到大部分员工的认同，方案无法顺利通过“职代会”，甚至出现“”等严重事件。

　　解答：事实上，在水务企业推动工资改革，公平感比公平本身更重要。成功推进工资改革，需要特别关注以下几个方面：

　　(1)领导的支持与方向的把握：项目的成功必须得到领导班子的认同和坚定的支持，同时在项目方向上通过研讨达成一致，并坚持方向不动摇，方能确保整个公司和项目沿着既定目标前进。

　　(2)加强和理念引导：项目的全过程，包括前期、中期、后期都应当在关键节点与员工进行多种形式的沟通，包括但不限于宣讲会、内部刊物、班组会等，加强对员工的和理念的引导，帮助员工理解项目的目的，从而更好的产生激励作用。

　　(3)决策程序周全：工资改革操作必须稳扎稳打，“以数据说话”，程序和数据都要“硬”。严格按照程序步骤开展。按照“三会”决策程序，召开职工代表大会，确保程序公平公正公开。

　　各级管理者的技能提升：各级管理者是真正落实项目的人，是各部门绩效管理第一责任人，其管理技能和理念将直接影响到项目的成败。根据项目发展的阶段，通过对方案的宣讲和交流，不断传导新的管理理念并逐步提升各级管理者管理技能。

　　水务企业的工资改革“牵一发而动全身”，是管理变革中最艰难、牵涉利益链最深的领域，是企业的大事。“维稳”固然重要，“公平”与“平衡”更是关键！

　　水务企业推行工资改革，既要符合政策导向，又要结合行业情况，还要兼顾企业实际。需要系统性的思考与规划，需要建立高效的激励体系，需要引入现代企业管理理念和方法。

　　水务企业应通过工资改革建立科学合理公平的分配机制，充分发挥激励杠杆作用，最大限度调动员工的积极性与创造性，最大限度增强企业的凝聚力和向心力，确保企业各项目标的完满完成，推动企业管理水平的进一步提升。