bob半岛3家上市水务国企的“破茧成蝶”之路

　　bob半岛3家上市水务国企的“破茧成蝶”之路对于地方国有水务企业而言，是地方国企的典型代表，他们更多提供的是公益类服务，与人民生活息息相关。然而近年来，不得不承认部分地方水司企业资产负债率接近极限，财务成本侵蚀利润，面临调价难→盈利差→融资难→投资难→提升难的困境。

　　对于这类“曾经称霸一时”的地方水司龙头，不做供水，就没有主业，如果只做供水，企业将来的发展就会受到限制。不进则意味着退bob半岛官方网站，这种紧迫感和危机感迫使水务企业无论是从内部还是外部，改革、混改、转型成为当务之急。如何改？怎么打破已有的体制束缚引入竞争，完成“破茧成蝶”的飞跃？中间又经历哪些不为人知的“困惑”

　　待嘉宾落座之后，一开场，主持人薛涛强调，今天对话主题的关键字“创新”，众多周知，原来水务企业之前大多是事业单位，即便改制为国企，好的基础是存在的，也是环境领域少有的具有直接经营基础的公共服务行业，但弊端也很明显，机制不活、效率不高、动力也不足，尤其公益性属性限制了企业的发展空间。很多水司企业发展因此遭遇到“天花板”，盈利难、利润低，所以我们必须要破除体制机制的束缚，寻求商业模式、管理模式的“创新”。

　　真是应了一句话，成也供水，败了供水。现如今，重回发展轨道的上市水务国企——瀚蓝环境、南昌水业、中山公用，是如何看待当初的改革？通过哪些创新机制完成“质”的变化？

　　回想瀚蓝环境转型和创新之路，金铎多次谈到“艰难”二字。她指出，我们具备属地性质，而且脱胎于国有的公用事业行业，要脱离地方政府对属地的限制引入混合所有制改革，非常艰难。

　　转型初期，地方政府或者控股股东有两点担心：（一）他们认为瀚蓝环境所有发展的资源是政府给予的，对公司管理团队的价值，其实没有一个可以肯定和实现的途径；（二）他们担忧转型、变革的话，有可能将优质的资源流失到其他的地区去，此外，对外投资扩张，将矛头延伸到固废等其他产业链，前期缺乏经验、技术、人才等要素，控股股东觉得能力达不到。

　　基于这些顾虑和担忧，金铎高屋建瓴谈到，我想在座的每一位企业家能从体制内走出来，都有内因和外因的推动。作为上市企业来讲，我认为它回报的不仅仅是股东，还有社会；我们需要利用创新技术寻求突破，打造标杆项目，通过亮点和典型成绩的塑造，打消地方政府和控股股东的担心。

　　十年前，瀚蓝环境发现供水行业的发展空间有限，只做主业供水，发展难以为继。为了企业自身发展和解决佛山地方政府“垃圾围城”痛点，瀚蓝环境“惊险一跳”，承接了一个已经要濒临倒闭的，成为地方政府巨大包袱、难以达标的旧项目——狮山的垃圾焚烧发电厂，切入固废业务板块。

　　对话现场，金铎颇为自豪地表示，这个项目建成以后，明显感觉到政府对瀚蓝环境的认知发生变化：一方面认为我们这个团队，在没有“垃圾焚烧”经验情况下也能突围出来，对我们的能力有了信心，不一定依靠垄断的力量成为优秀的企业；另一方面，狮山垃圾发电项目也给地方政府带来品牌效应。

　　通过多次并购扩张，国企引入民资进行混改，瀚蓝环境已经由纯粹的、单一供水企业，拓宽燃气、污水处理、固废等很多增值业务（如下图），2016年固废处理业务占据瀚蓝环境总营收的35.98%，代替供水成为第一大业务板块。2014年瀚蓝环境成功收购创冠中国，将业务布局从佛山市拓展至全国，此后在餐厨垃圾处理、危废处理领域不断布局,从原来区域性公用事业公司逐步发展转型成为全国性环保大平台。

　　据了解，南昌水业集团的前身为南昌市自来水公司，是一家国有大型二类企业。2000年，改组为南昌水业集团有限责任公司。2001年，集团以“厂网分离”模式将水务资产部分剥离出来，成立江西洪城水业股份有限公司，并于2004年6月在上海证券交易所成功上市（股票代码：600461），首次融资2.75亿。2009年9月，集团取得全省77个县市的78家污水处理厂特许经营权，并设立全资子公司——江西洪城水业环保有限公司负责项目运营。2016年完成重大资产重组（收购燃气集团、公用新能源和二次供水公司）。

　　李钢深有体会，翻开南昌水业的整个发展史，也是受政策驱动、国企改革等一步一步走到今天，可谓是“被动”的发展史。2002年，整个供水行业面临发展的瓶颈、资金的短缺。我们也“深陷其中、难逃困境”，那个时候，集团果断将水业的主营业务水厂剥离出来，实现“厂网分离”并于2004年上市，上市的时候只有5个水厂。直到2009年取得全省的78家污水厂特许经营权，实现了企业的整体上市bob半岛官方网站。

　　现如今环保正处于最好的时代，也是最坏的时代。一方面，受政策资本的双轮驱动，造就一批批国际化的水务环保企业，最伟大的环保企业正要诞生，另一方面，在生存的竞争压力下，局部的整合重组越演越烈。

　　“创新之路，确实走得很难，作为上市企业，如何走得更好？除了体制机制创新，我想资本创新、商业模式合作创新上也尤为重要，转型变革是大势所趋，创新是根本出路，南昌水业正在积极践行，努力实现南水再次崛起。”李钢谈到。

　　中山公用成立于1998年，是一家国有控股的上市公司（SZ：000685），1999年借壳上市，2007年进行资产的重大重组（注入了供水公司、污水公司和广发证券资产等），2014年引进了优秀民企上海复兴集团作为战略投资者，成为中山市第一家完成了混改的国有控股上市公司。

　　梳理中山公用的发展历程，自成立以来，通过借壳上市、资产重组、开发上下游产业链等重大举措，按照“产业经营+资本运营”的战略思路，围绕“成为全国领先的综合环境服务提供商”的战略目标，聚焦“环保+水务”的核心主业，打造公用事业领域有影响力的上市公司。2016年度，中山公用实现营业收入约14.6亿元，净利润约9.6亿元。截至2016年12月31日，中山公用总资产约151亿元，净资产113亿余元。

　　刘雪涛表示，非常认可两位同行的观点，2007年公司重组上市后，破除传统行业的束缚非常艰难。但是中山公用通过不断的机制创新、激励模式与商业模式创新，对内完成了管理整合、人才引进与培养等方面的改革；对外，开启了上下游产业链拓展之路。在2009年，中山公用迈出了第一步，和山东水务进行项目的合作，成立了中山公用济宁水务公司，这也是公司向外发展、寻求突破的转折点。截止2016年，在产业拓展方面，中山公用陆续收购了垃圾发电、工程、污水处理PPP等项目，并委托运营了2家污水厂，同时也在积极拓展二次供水业务；在资本运营方面，通过基金公司利用广发证券这一平台，先后投资了多个项目，为公司创造了丰厚的资本市场投资收益。

　　供水行业已经遭遇“天花板”，如何突破？下一步，到底该怎么走？刘雪涛认为这是一个值得我们深思的大命题。作为一家国有控股的上市公用事业企业，中山公用将聚焦主业，以环保水务为核心，坚持产业经营与资本运营“双轮驱动”的战略发展思路，延伸环保相关的产业链，未来将着重在投资发展和股权激励方面做一些“文章”，继续发挥既有优势，借助金融平台的力量助力产业经营。

　　刘雪涛强调bob半岛官方网站，我们赶上了比较好的时代，这也是一个观念不断开放的时代。目前在中山市政府也希望中山公用借助上市平台做大做强，能真正“走出去”并积极参与到整个公用事业的的发展与变革大潮中。

　　供水企业，创新是一个蓝海，管理也是一个蓝海，未来水务企业的发展，就是要吃透中央市场化的主基调，围绕着体制机制、商业模式、管理上、资本上的不断创新和激励，依托政府但不依赖政府，大胆扩充商业化和环保治理的横向和纵向空间，借助资本手段提升企业综合实力。我们虽然脱胎于传统供水行业，但我相信未来的宏图越来越美好！